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柳传志为什么选择一个“叛将”做接班人 而放弃杨元庆郭为?

2018-05-16 14:20:53来源:

本文首发于微信公众号:A股那些事。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

在话题为王的投资圈,不喜欢抛头露面、做事讲究风格的朱立南,并不是媒体最热衷于追逐的对象,他没做过动辄上千倍收益的案子,也错过了BAT、京东等大热,即使在联想内部,他的名气也不如杨元庆和郭为。

但过去15年间,由他执掌的君联资本从3500万美元启动,发展至今已形成一个庞大的投资帝国,资金总规模超过260亿。如果算上联想之星、弘毅投资,资金总规模更是高达上千亿,为联想控股贡献了大部分的利润。但过去15年间,由他执掌的君联资本从3500万美元启动,发展至今已形成一个庞大的投资帝国,资金总规模超过260亿。如果算上联想之星、弘毅投资,资金总规模更是高达上千亿,为联想控股贡献了大部分的利润。

在福布斯发布的2015中国最佳创投机构中,君联资本位居第四,排在它前面的红杉资本、IDG资本和软银中国,无一例外都具有外资背景。

2012年升任联想控股总裁后,朱立南被视为柳传志最热门的接班人选之一。

杀手锏

朱立南和联想的渊源可谓一波三折。1987年,25岁的朱立南获得上海交通大学电子工程硕士学位,原本可以留在上海,过上衣食无忧的生活,但他却选择南下深圳创业。

闯荡两年后,他不但没赚到钱,还欠下一屁股债,只好打消了创业的念头。彼时,联想正准备在深圳筹建一个产业基地,需要一位主事的区域经理。拥有硕士学位的朱立南顺利通过面试,成为深圳联想负责人,并获得1700万港币的启动资金。

那个时候,柳传志很重视深圳和香港市场,经常往那边跑,朱立南获得了与这位大佬频繁接触的机会。两人年龄相差18岁,同为江苏人,又有着共同的爱好——足球,很快就成了忘年交。每次柳传志到深圳,除了跟朱立南聊工作,还经常到附近的小酒店喝上两盅。

+柳传志(左)和朱立南(右) +柳传志(左)和朱立南(右)

柳传志对这个年轻人印象深刻,尤其是他的沟通和协调能力。

按照朱立南的说法,他擅长跟个人打交道,通过一对一“掏心窝子”的交流,与别人建立信任。在这一过程中,喝酒是他的杀手锏,很多工作中不好说的话,在酒桌上都可以自然流露。据说,当年投资卓越网时,为了改变陈年,他每个月都得找对方喝醉一次。

然而,就在柳传志对朱立南寄予厚望时,这个年轻人却做出一个令人吃惊的决定。1993年,朱立南“背叛”联想,选择再度创业。显然,他对创业仍未死心。

接下来四年,朱立南经营着一家系统集成和软件开发公司,收入比他在联想要高,每天睡到中午才起床,小日子过得很舒心。如果不是柳传志后来的一个电话,他可能会成为一个富甲一方的土财主。但柳传志早就把他看透:朱立南喜欢挑战,但赚钱的欲望并不强,一个赚钱欲望不够强的人,很难把公司做大。

1997年的一天,正在谈一笔生意的朱立南,突然接到柳传志的电话:

“个体户挣点钱可以,可舞台太小,长此以往意义不大,回联想吧!”

朱立南一开始并不感冒,他对当时的生活还算满意。但不久,柳传志借出差的机会,再次找他谈心,一谈就是一整天。朱立南并不清楚,柳传志到底想让他回去干什么,但他隐约感觉到,这将是一个不同寻常的重任。

一个月后,被说服的朱立南再度投身联想。此后三年,他的职位不断提升,从企划部副主任到助理总裁、副总裁,再到高级副总裁,成为联想内部升迁最快的人。

这三年,也是被外界解读为联想另两位冉冉升起的新星——杨元庆和郭为“矛盾激化”的三年,尽管柳传志极力避免,但他最担心的“窝里斗”局面还是出现了,郭、杨两人开始相互抢夺PC市场。手心手背都是肉,柳传志不愿看到任何一个爱将受伤,思来想去,他决定对联想进行分拆。

他把这个重任交给了朱立南,也许在他看来,只有朱立南才能平衡好杨元庆和郭为之间的关系。当时的联想,年营收数百亿,体量已不小,分拆牵涉到方方面面的利益,稍有不慎就会遭致口诛笔伐,一旦分拆失败,还将成为联想历史上的罪人。他把这个重任交给了朱立南,也许在他看来,只有朱立南才能平衡好杨元庆和郭为之间的关系。当时的联想,年营收数百亿,体量已不小,分拆牵涉到方方面面的利益,稍有不慎就会遭致口诛笔伐,一旦分拆失败,还将成为联想历史上的罪人。

因此,在公司内部,乃至当时的很多媒体,都不看好朱立南。

论资历,他不如杨元庆和郭为;论贡献,郭、杨两人为联想开疆拓土之际,他还流浪在外。就这样的背景,要想周旋在两大少帅之间,还不得罪其中任何一人,实在不是一件易事。

这个时候,朱立南的优势开始显现。他待人温顺、谦逊,说话不紧不慢。最重要的是,他善于和别人掏心窝子,很容易获得对方的信任。实在不行,还可以使出杀手锏——酒桌上见。

在联想分拆期间,朱立南经常找杨元庆和郭为谈话,而郭、杨两人也乐意将自己的想法和抱怨告诉他。与此同时,柳传志有什么指示,也通过朱立南上传下达。这样的沟通路线显得很随和,不那么生硬。

最终,整个分拆过程出乎意料的顺利,比原计划提前了一个月。2001年,联想一分为二:杨元庆执掌联想集团,负责PC业务;郭为执掌神州数码,专营代理和软件业务。

经此一役,朱立南不但一战成名,成为柳传志眼中在后方运筹帷幄的参谋长,还赢得了众人的友谊,杨元庆和郭为都曾邀请他加盟,朱立南以做IT激情不再为由婉拒。经此一役,朱立南不但一战成名,成为柳传志眼中在后方运筹帷幄的参谋长,还赢得了众人的友谊,杨元庆和郭为都曾邀请他加盟,朱立南以做IT激情不再为由婉拒。

后来,朱立南对外透露了他的两个沟通秘诀:

首先,要有同理心,站在对方的立场上去倾听、理解对方,从而产生共鸣;其次,要为对方创造价值,不能说你向我提供了有价值的信息,而我对你没有一点输出,这样下去,别人会慢慢不信任你,也不愿跟你沟通。

这两个沟通原则,在朱立南后来执掌君联资本时,同样发挥了重要作用。

新舞台

联想分拆后,柳传志对朱立南说:“我要给你一个新的舞台。”而这个舞台,就是他谋划多年的风险投资(VC)公司。

2001年3月,柳传志给了朱立南3500万美元,让他成立联想投资有限公司,也就是君联资本的前身。据说,这3500万美元几乎是联想前十年在PC行业攒下的全部利润,朱立南的压力不言而喻。

除了压力,他还面临巨大的挑战,当时风投在国内还是一个陌生的概念,仅有IDG、华平等少数几家外资机构参与,大名鼎鼎的红杉资本是四年后才进入中国的。

对于这个决定,柳传志心里也没底,他只是觉得这个年轻人思维缜密、遇事冷静,而且学习能力超强,是一个值得托付的人。对于这个决定,柳传志心里也没底,他只是觉得这个年轻人思维缜密、遇事冷静,而且学习能力超强,是一个值得托付的人。

朱立南没有退路,只有背水一战。他带上团队,到台湾新竹、美国硅谷等地去拜访世界一流的创投机构,学习他们的先进理念。

他们不但研究成功的案子,还将联想当作现成的靶子,剖析其历史上的败绩,采访事件当事人,了解整个事件的经历,最终整理出十几厘米厚的反思回忆录,供投资时参考。这种事后追溯的方法后来成为联想著名的复盘文化。

经过两轮的学习,这些风投界的新兵开始磨刀霍霍。但他们的成绩一开始只能用惨淡来形容,在花光全部第一期资金后,他们不但颗粒无收,还出现了三个清盘案例。

这三个项目给联想投资造成上千万元的损失,对于长期在实业界打拼、已经习惯一台PC只赚一两百块钱的联想人来说,这样的失败简直是痛到滴血。

复盘时,朱立南和他的团队发现,其中一家做电子支付的公司败于概念太超前,另外两家的问题主要出在人和事上面。有的创业者一味追求技术升级,忽视了产品的利润周期,还有的创业者出生海归,对中国的情况并不了解,遇到点困难就想退缩。

这次复盘让朱立南对人的因素有了更深的认识。

做投资,首先要对事情有一个基本的判断,这之后,人就很重要了,有时甚至是成败的关键。这个“事为先、人为重”的原则后来成为联想投资一个重要的方法论。

当时的联想投资,还不知道风险投资的早期,通常都会经历一个业绩低谷,也就是著名的J曲线。朱立南一方面要为团队寻找好的方法论,另一方面还得安抚下属躁动的心。当时的联想投资,还不知道风险投资的早期,通常都会经历一个业绩低谷,也就是著名的J曲线。朱立南一方面要为团队寻找好的方法论,另一方面还得安抚下属躁动的心。

由于一次又一次挫折,不少人开始变得急躁,他们恨不得卸下投资人的行头,冲到一线越俎代庖。朱立南不得不反复告诫团队:这是规则,你不能上场!哪怕选错了,也只能认栽,断臂求生。

当然,朱立南也绝非袖手旁观,在投资一个新项目时,他们不但会为创业公司提供标配的服务,还会传授联想的内功心法,教他们如何开会、如何制定计划等。只不过这一切都只是基本的干涉,对于被投资企业,他更多的是展现出自己的尊重和同理心。

“你一定要知道你是靠他成功的,他的感受和情绪远比你自己爽不爽重要得多。特别不能对创业者颐指气使,要克制。”朱立南后来总结道。

在参与拉卡拉的第二轮融资时,朱立南、雷军和公司的创始人孙陶然在联想开会,讨论拉卡拉的估值问题。雷军先在白板上写了一个数字,朱立南表示赞同,但孙陶然不同意,他认为估值应该是雷军的两倍。

朱立南、雷军并没有反驳,而是告诉孙陶然,企业是你做的,你比我们有经验,我们支持你。结果,孙陶然前后找了二十多个投资人,没有一个人愿意投资。

后来重新评估时,朱立南、雷军说,其实我们早就知道这个数字是不合适的,但我们尊重你作为创始人的意见。这让孙陶然颇为动容。

神州租车在初创时期,曾遭遇资金难题,尽管有联想的投资,但对于恰逢金融危机,同时又身处重资产行业的神州租车而言,只是杯水车薪。后来,公司创始人陆正耀好不容易找来一笔3000万美元的投资,可条件是出让30%的股权。神州租车在初创时期,曾遭遇资金难题,尽管有联想的投资,但对于恰逢金融危机,同时又身处重资产行业的神州租车而言,只是杯水车薪。后来,公司创始人陆正耀好不容易找来一笔3000万美元的投资,可条件是出让30%的股权。

朱立南给陆正耀算了一笔账,3000万美元顶多能换5000辆车,无法从根本上改变