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震撼!人均产能高达330万,阿里这点让对手胆寒!

2018-05-19 12:03:57来源:

震撼!人均产能高达330万,阿里这点让对手胆寒! 岛 君 说

近日,阿里巴巴公布2018财年业绩,岛君看完被震撼了。

7.3万名员工创造2502.66亿元收入,平均每人贡献330多万元!阿里巴巴也成为国内人均产能最高的互联网公司之一。

组织机构如此庞大,人均产能何以做到高水平?阿里巴巴拿什么“点燃”员工?

以下是原阿里巴巴组织发展专家张山领,对阿里管理哲学的思考。

经营一家公司很不容易,经常面对各种挑战。很多公司的CEO有很好的想法,看到了未来的趋势,但员工却不能像阿里那样拼出结果。

有人做过一个对比:如果随机从研发、产品、运营、销售、财务、HR等任何岗位里各选10个人,拼专业能力是百度会KO阿里;而如果是团队作战,阿里会KO百度。

为什么10个本来没那么强的个体,聚在一起变强了?这就是组织机制对人的激发作用。

7万员工人均产能330多万,凭啥?

1.战略避免“被执行”

阿里的战略会自下而上地思考和探讨,然后自上而下地沟通与确认,从基层员工、主管到总监讨论下半年怎么干,然后“自下而上”一层一层汇报,大方向由马云做最后判定,战略达成以后再一层一层向下传递。

这么做有什么好处?大到战略,小到目标大部分都是员工想出来的,是他愿意做的事情,而单纯自上而下的战略往往是“被执行”,员工没有充分的理解,战略落地的时候很容易出问题。

2.管理者“向下看两层”

很多公司会定一个年度目标,但为什么是这个数?如果你不告诉员工背后的逻辑,员工不会太关心老板想要的东西,一般会出现两种结果,要么完不成,要么不择手段把数字做上去。

阿里的管理方法有一点非常值得借鉴,就是“向下看两层”,让下面的两层都可以直接听到你的声音,减少沟通环节在关键业务信息传递过程的衰减。通过这个方式,大家可以达成很好的理解,解决协同的问题。

马云经常出去参加活动,跟全球的大咖们交流,每次回来都会跟大家分享他的收获,让大家和他保持同步,知道他在关注什么,在想什么。否则你已经看到了新的东西,下面的人还停留在原来的水平。

3.复盘不是“领导在讲,下面人玩手机”

很多公司在做复盘或总结会的时候,有个不好的现象:只有项目经理讲,老板在看,其他人玩手机。在阿里你没法这样做,比如双十一结束后复盘,不只是部门负责人在讲,在场所有人都得复盘,互相交流碰撞,然后在这个基础上,再对业务做整体的判断。

2017年10月,正和岛商学院走进阿里巴巴杭州西溪园区 2017年10月,正和岛商学院走进阿里巴巴杭州西溪园区

没有过程的结果,都是垃圾

优秀的人才,会对一个组织产生非常大的影响。马云说阿里招的都是“普通人”,只要头脑清醒,四肢健全就可以,但事实可能跟大家听到的完全相反。

1.招人标准:民企的正人君子

曾经阿里选人有一个不成文的标准:国有企业的“捣乱分子”,民营企业的正人君子。

国有企业创新弱,里面的不安分的人往往都是很有能力的人,但在那样的组织环境下,很难发挥价值。比如蚂蚁金服的很多人才都是从传统银行、保险、证券过来的,对公司发展起到很大的助推作用;民营企业的一般都会比较“野”,民营企业里的正人君子,人比较有正能量,有自己的底线,如果能力很强,是阿里偏好的人才。

2.“挖人”套路:多谈理想,少谈业务

阿里有句话,“吃相不要太难看”。挖人时不能上来就问:你要不要到我们公司。实际上,阿里很多牛人都是在行业论坛上认识的,大家彼此建立关系,先保持生活上的关系,过一两年再去挖。

比如过去马云挖人,会带着家人朋友一起,约上未来可能会加入阿里的人才,去西湖边吃饭聊天,不谈工作,只谈人生。如果觉得这人不错就继续聊,不对路的话,后来也没必要联系。

3.新人做老业务,老人做新业务

老人一直干老业务,你不知道到底是他能力好不好,还是这个业务本身好不好。如果给他一个新业务,他依然做得好,说明这个人真的很能干。

新人刚进入一家公司,对公司的组织、文化不熟悉的时候,做新业务会遇到很大的挑战,先让他在老业务里面泡一泡、了解这家公司的基因、业务形态是什么,再让他做新业务,可能就很不一样。

4.为过程鼓掌,为结果付酬劳

阿里是一家非常“实用”的公司,同时又有理想主义。理想指的是有情怀,实用就是在乎结果。

阿里内部有句话叫,“没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁!”你搞出来的东西不具备可复制性,有可能只是运气;你忙了很多,最后没有结果,年终奖还是没有。

5.关注两个离职高峰

一般企业有两个离职高峰,一个是6到9个月,新人来了发现不能匹配,他就走了;还有一个高峰是入职两年左右,员工到了职业倦怠期,如果不能有新机会,不能升职,他就开始倦怠。

阿里特别关注刚入职新人和入职两年左右的员工,然后有针对性地制定人才策略,以保留关键人才。

让员工经常处于“折腾”状态

企业文化不是贴在墙上,而是企业内部通过一次次“打仗”以后沉淀出来的东西。阿里的文化有几个特点:

1.拥抱变化:给员工“不安全感”

现在阿里公司员工数超过7万人,还在往前狂奔,这是非常“可怕”的一件事。我的前同事每天加班还是像过去一样。

阿里有一个鼓励流动的机制,内部转岗非常频繁。

很多员工感叹,阿里变化太快了!这样会带来什么?不安全感。在阿里你每一天都会处于折腾的状态。

2.使命感:你们的事业让员工感动吗?

在成长过程中,阿里不是靠薪水吸引员工,靠的是使命和梦想。上市之前阿里的薪水并不高,很多人都是放弃原来的高薪过来的。阿里拿什么“点燃”员工?关键是使命感。

有一次淘宝开年会,大屏幕上讲述一个残障人士通过淘宝实现了就业,台下的阿里员工感动得稀里哗啦,因为他看到自己做事不是为马云服务,而是真正为社会创造价值。前两天我在北京跟一家公司的董事长也在聊,“你们做的东西,员工感动吗”?

3.开放:让“毒草”长在阳光下

阿里内部也有很多抱怨,但讲究开放的氛围。我们做内网的时候也说,“让毒草长在阳光下”。比如天猫做过一个项目,大家都觉得有问题,就有批评的声音直指“逍遥子”(张勇,现任阿里巴巴集团CEO,曾任天猫CEO)。

马云对员工讲,“我希望你们向公司抱怨,而不是跟客户抱怨。”

4.信任文化:嘻嘻哈哈,解决不了问题

阿里的文化是不断升级的,最终是为了保证业务的成功,为什么阿里能做到?很重要的一点是通过沟通建立信任,员工对领导有意见,你找领导谈;谈了还不信,你找领导的领导;最后都不相信,你找马云,马云也不信,你走就可以了。

文化是一家公司成功经验的沉淀,大家相信这么干能成事,这是最核心的东西。否则大家只是嘻嘻哈哈,解决不了问题。

马云定期开会,

和高管讨论阿里的“死法”

一个不断生长的组织是什么样,大家可以往这几个方向去思考:

1. 没有最快,只有更快

现在都在拼速度,因为行业的边界越来越模糊,你不知道哪天就被谁干掉了。

王健林在业务经营上很有头脑,同样是做商业地产,万达的速度会非常快。菜鸟物流也是一样,短短几年时间就发展起来了。这背后都是拼出来的,无论是决策还是执行,整个节奏都很快。

2. 没有最终,只有最新

不断去迭代,不断去优化,不断去完善。

很多外企咨询公司面临的巨大挑战是什么?他们会搭一个系统框架,结果发现行业一变,三年后用不上了,因为现在的组织已经不是原来的形态。

3. 组织弹性越来越大

组织不再是一个僵化的东西,组织架构要根据战略不断地进行动态调整。马云会定期组织高管开会,讨论阿里未来可能出现的“死法”。

你们可以想象,这样的组织里人是什么状态?公司每天都是快节奏,人每天都是充满了不安全感,当然每天可能也充满了兴奋感。

4.生态不是规划出来的

未来会诞生很多超级“巨无霸”企业,巨无霸上面再长出很多“跳蚤”(小企业)。

淘宝、微信都在这么做。乐视本来做得不错,但是想规划一个生态出来,挑战就很大,因为生态是长出来的,而不是规划出来的。

阿里的业务都是一块一块长出来的。曾鸣说,企业战略“三分看,七分拼”,十年之后什么样,没有人能清晰地了解,你看了干了,才能一步步成长。

论组织管理,阿里是一家绕不开的标杆企业2018财年,阿里人均产能330多万元!

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