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CEO,如何培养自己的人?

时间:2022-06-22 10:17:47 来源:36

企业有一个非常大的困惑,就是招不到合适的人,留不住优秀的人。

有很多企业家和高管百思不得其解,我到底要怎么样才能留住人才?是不是放松绩效考核就可以让人才留下了?什么时候绩效管理成了人才流失的挡箭牌了?

要知道,留住人才不是在提出辞职的最后一刻进行挽留,而是在用人的每一个环节,培养人才的每一个步骤中,形成对人才的吸引,自己养成的人才,最容易形成粘性。

如何高效地在战斗中培养人才?答案是绩效管理!是的,你没看错,绩效管理是用来养人的,不是用来干人的!

在绩效管理的每一个步骤中,都暗含着对人才的培养,这样的方式润物细无声,既拿到好的绩效,又以战养兵培养了一代又一代梯队,人才层出不穷。

一、流失率:无限接近于零

在阿里的几年里,得益于良好的企业文化氛围,更因为我严格执行绩效管理,我的团队的流失率是非常非常低的,低到什么程度呢?除了因为绩效不好被淘汰的人员以外,我的直辖下属在六年的时间里,只有一个人离职。

同时期我团队里的无人主动内部转岗,转出的为零,转入的倒是不少。要知道,在阿里人才竞争最大的对手不是外面,是内部的其他部门。从没有人从我的团队主动离开,去到公司的其他团队。

为什么能够做到这一点,很大程度上是因为我们在绩效管理的每一个环节里面把培养人才、奖优罚劣、优胜劣汰做到位了,把员工的成长放在了绩效管理的每一个环节,每一个关键节点里,用心用力给它做实。

同时,主动请走不合格的人,大力提拔和奖励优秀的人,形成标杆效应,对团队成员形成激励。

所以我们才认为绩效管理执行的好,是可以起到留人的作用,如何通过绩效管理留人呢?

二、五个关键点

1.招到合适的人

我们先来看一下企业如何留住人才。你会发现在五个关键节点里面四个都跟绩效管理有关系,前提是首先要招到合适的人,这是进行绩效管理的基础。招人是个专门的话题,容后再叙。

2.培养自己的人

第二个是培养自己的人,提升改进计划,个人成长,kpi,期间辅导等等,这都是绩效管理里面的关键的步骤和节点。

培养自己的人,所谓的自己,不是指团队长自己,是指公司。

培养公司自己的人,不是要团队长养成自己的私人部队,这个概念搞错了就太危险了。

养成公司的人为什么这里要突出一个自己呢?什么是自己的人?知识体系是自己的,才是自己的人。

你请外部的人来培训,他的知识体系不是你公司的,员工学的好,他是老师的学生,却不是公司自己的知识。

所以培养自己的人,是指工作的知识体系,业务的经验,团队的管理理论都是我公司自己提炼、沉淀出来的,或者自己传承出来的,在这样的理念下培养出来的人才是公司自己的人。

进一步问,那如何才能做到你这个公司拥有所谓的管理上业务上的知识产权呢?

通过绩效管理!跟你的绩效相关联的知识都是自己的知识,学习这种知识的人都是你自己的人。他是被你养大,被你公司的知识体系所灌溉。

① 用提升改进计划进行培养

a.提升改进计划是针对每一个员工度身订做的优势提升、缺点改进的方案,每个考核季的期末,通过绩效面谈,上下级之间达成一致,在新考核季期初,共同确认的一份计划书。

b.每次1-2个机会点(无论优点还是缺点,都是改变绩效的机会点),计划全文不超过一页A4纸。

c.主管需要对机会点提供资源和帮助,而不仅仅是督促员工去改变自己。有的时候员工有心无力,主管要拿出具体的资源,给出改变的路径,还要刷脸帮助员工找团队外、公司内的资源,请师傅传帮带,自己花精力辅导。

d.新考核季的期间,主管每次的期间辅导,都需要针对性地提出该计划的执行情况、询问变化、督促进度、辅导协助。

e.机会点的识别和方案的设计完全围绕着该员工的绩效内容,超出绩效范围的一概不管,指向绩效矛盾点的一定要抓。

f.优点要发扬光大,养成员工独树一帜的优势壁垒,不藏、不掩、不忽视、不抑制,唯恐员工不能独当一面,做主管的应该希望人人都比我强。

g.缺点要逐个攻破,每个考核季抓一点猛打,至少达到及格线,偏科不可怕,可怕的是拖团队后腿。

再优秀的狙击手,也要在扔“手榴弹”的考核中及格。

② 用复盘进行沉淀

复盘是企业沉淀自己的知识系统最重要、最有效的方式。

复盘的目的主要是六点,很多企业只有第一点,但是先进企业对于复盘的重视程度和开发程度可以作为参考:

第一,避免犯同样的错误;第二,建立团队的共同认知;第三,建立新知识体系和思路方式;第四,优化流程固化流程;第五,根因分析找到真正的原因;第六,认清自我强化心力。

按照野中郁次郎教授的总结,组织中的隐性知识转化为显性知识的过程,需要以五个阶段依次展开:共享隐性知识、创造概念、验证概念、建立原型、跨层转移知识。

共享和创造的过程,很大程度上依赖于复盘(另一个形式是跨部门多样性临时组建团队)。复盘过程中,个人的隐性知识逐渐转化为组织每个人的显性知识,进而进化为组织的知识。

这个过程中形成的知识,就是组织自己的知识,灌溉和养育的是自己组织内成员的心智、知识、技能,这样的场域中培养的成员,才是“自己的”人才。

每一个成员拥有相同或相似的知识,众多成员的集合形成了组织的知识。我中有你,你中有我。成员会形成强大的心智,自己是组织的一员,组织的绩效离不开自己的贡献,自己的成长依赖于组织的平台。.

很多先进公司,无论对外是否是平台型企业,对内都是平台,它们是员工发展自我、成就自我的平台。他们不会轻易离开平台。

③ 用期间辅导进行过程管理

好心有好报,尽管非常累,但是在考核期间对员工进行期间辅导的主管,收获的不仅是更好的绩效,还有员工长久的稳定性。

期间辅导有6个动作:有好的进展就肯定、绩效不如预期就批评、给资源、给建议、给答案,最后,做得好的人必须进行分享。

分享一次,成长一次,分享的人成长,听分享的人亦然。

在这样的学习氛围下,很容易形成类似“学习型组织”的感觉,尽管学习型组织并不仅仅依靠分享,但是创业初期的公司如果形成氛围,很难不做到共同进步。

期间辅导会给员工非常强的心力。

员工的感受主要是两点:第一,老板关心我的绩效,绩效管理不是压榨我,而是帮助我。第二,我有具体的改进和提升的路径,有抓手,能落地。

3.正确地用人

第三步叫做正确地用人。我们说讲究以战养兵,通过以战养兵可以正确的用人,把合适的人放在合适的岗位上。

同样的,把不合适的人培养成合适的,把扶不起的人请走。

4.及时提拔人

第四个模块叫做及时提拔人。在组织内部提拔人、晋升人的几乎唯一的判断标准就是绩效。

真的,实在是很难想出来除了绩效以外还有什么可以让我们决定去提拔一个人或者不提拔一个人。

不光是在专家序列上的晋升,更重要的是,很多时候,我们提拔基层和中层的管理者也是通过绩效来做判断。

区别一个概念,赛马。赛马是用来考核项目的,不能用来考察人,尤其是干部。因为不同条线的、岗位的干部,其承担的责任和拥有的资源各不相同,干部的职责也在各个时间段各不相同,用赛马制挑选干部,本质是高层在偷懒或者黔驴技穷。

但是项目赛马还是可以的,比拼的是概念的落实,一旦通过,完全可以调配资源再正式上道。

与赛马很接近的概念是“自主晋升”。

一般企业的晋升是主管提名,老板审核。

先进企业的晋升还有一个通道,是员工自己提名自己,然后和被主管提名的人一起参加晋升评审,通过之后也可以获得晋升。

a.公司需要有自主晋升的通道,以及晋升评审委员会这样的机制。

b.公司的文化氛围要支撑这样的晋升形式,鼓励自主提名,确保公平公正。

c.老板要有“不拘一格降人才”的格局,否则员工不会踊跃参加。

d.自主提名有一定的条件,但是越少越好,比如过去一年未受处罚、绩效考核B或B+等条件。

e.晋升评审委员会的专业度、忠诚度、公平性需要经过严格的训练。

为什么根据绩效考核的结果还不够,还需要做这样的设计?

对于快速发展的公司,我们担心的不是乌纱帽不够,担心的是帽子够了脑袋不够多。

绩效考核的确是比较公正的标尺,但是我们还是面临人才不够用、潜在人才流失的窘境,有时在我们这里发展一般的人,跳槽之后发展得反而更好,为什么?

因为我们没有在绩效管理中全面、结构化地考察每一个人,所以要用这样的制度来补充。

绩效考核的指标往往是强调能人经济,但是却忽略了潜在优势,自主晋升可以让我们看到更多有潜质、暂时无重大贡献的人才,及时发现他们、提拔他们,给更多的机会去验证人才的真假,这不是给员工机会,这是给公司机会。

作为对冲风险的制度,我们应该做什么?是的,还有四个字,可以对冲这种制度的风险:能上能下。

5.合理汰换人

第五个汰换人。如何优化人员的结构,是通过绩效考核来判断的,把不该留的人请走,才能留住你该留的人。

很多明星员工的离职,是因为老板留着那些老油条、小白兔。其中小白兔最可恨,善于闻风起舞、长袖善舞,但是既不努力、也没有结果,却年复一年地混在团队中。长此以往,明星员工都会离职跳槽,因为觉得自己被耽误了。

有时,即使我们严格按劳分配,也无法挽留明星员工,这不是钱多钱少的问题,这是机会成本的计算。

尤其是具有一定人员规模的公司,必须严格执行271末位淘汰,空出哪怕3%、5%的HC,足以找到合适的人才填补空白,你会发现,这些新递补的人才,比汰换掉的人员,在产出和ROI上,划算太多太多。

如果你没有这样的过程,你真正优秀的员工会觉得你不作为,他会离开你。

三、再来算一笔账

假设你的公司一个季度为考核周期,一年有四次考核期,有四个管理季度。

首先,对拔尖的员工,你每个季度会给他一个期望值管理的机会点,那一年就会有四个。

对于这个人,你还会有个人成长的目标,如果不去重的话,个人成长目标也有一个,一年也有四个。最后每个季度会产生两个改进的机会点,那么每年可能就有八个。

一年之间如果不去重的话,一个员工在你手下有16个成长的机会点。三年就有48个成长的机会点。

请问你:他会轻易走吗?他不会的。

曾经我团队的同学跟我讲,说在公司里工作,感觉像是拿着薪水读在职研究生。

我问他为什么?他说自己在不断的学习,不像是被压榨。虽然干活也很拼,但觉得自己不断的有成长,有进步,学到了很多的东西,而这些都是完成工作的必要的手段和技巧。

通过这个公式,你可以看到,一个员工在一年,在三年、五年、十年的过程当中,他能学到多少东西。如果他是以一个学习的心态来打工,他不会把自己当工具人,恰恰相反,他会把老板当工具。因为老板不断的在向他输入,教他东西。

为什么绩效管理能够让团队不断的壮大,让员工不断的成长,都是因为我们用制度保障的方式,在流程的各个环节节点里面埋下了对员工成长辅导提拔帮助的核心要素,通过这些关键举措,能够适时的帮助员工获得可以量化的,甚至是肉眼可见的成长。

对于如何留人,每个公司都从来不曾单独开发这个话题的流程制度,绩效管理是可以起到这个作用的。

分享嘉宾: 2003年加入阿里巴巴、阿里工号1618、十年陈、M4总监,原重庆、浙江阿里小贷公司董事,原天猫市场部、规则部负责人。

轮值主编 | 智勇

责编& 值班编辑 |润锦

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者:高竞,36氪经授权发布。

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